«What you see is what you get»

Både i Legal 500 og i Kapital JUS’ årlige advokatundersøkelse har Haavind – både med enkeltadvokater og som firma – kapret høye poengsummer og solide plasseringer de siste årene.

Firmaet har for alvor markert seg ved å bryte opp i monopolet til «de fem store», og det er fristende å spørre hva som er hemmeligheten bak suksessen. Managing partner Preben Brecke, som har styrt skuta siden 2019, er ikke vond å be.

Han trekker frem flere elementer som han mener har vært bidragsytende til den positive utviklingen.

– Først og fremst så er det jo utrolig hyggelig med anerkjennelse både fra kunder og fra bransjekollegaer på jobben vi gjør. Vi føler på et stort ansvar om å levere resultater med kvalitet og engasjement i alle ledd, samtidig som det er viktig for oss å være tilgjengelige som sparringspartnere for kundene våre. Det faglige er derfor en viktig del av det, forklarer han.

I tillegg er Haavind-kulturen sentral for at de har lyktes såpass godt, ifølge Brecke.

– Kulturen vår er vi stolte av. Her er engasjement og humor viktige komponenter. Vi har en profesjonell og samarbeidsorientert måte å jobbe på, og vi er flinke til å heie på firmaet og på hverandre. Når vi leverer gode resultater, så gjør vi det som et lag – både internt og sammen med kundene våre. Teamene våre setter vi sammen på tvers av alder, bakgrunn og erfaring, og dette tror jeg skaper rom både for trivsel og for inspirasjon.

Store på medarbeiderutvikling

I dag består Haavind-stallen av rundt 160 advokater og advokatfullmektiger. Bare i fjor ble tretti nye personer rekruttert.

– Når mange nye kommer til, kjenner vi naturligvis på et ansvar om å legge til rette for at de får utvikle seg. De fleste er engasjerte av natur, og det er viktig at vi lar hver enkelt få utnytte sitt potensial, forklarer Brecke.

Medarbeiderutvikling er noe firmaet bruker mye ressurser på, understreker han.

– Klientkontakt og tildeling av ansvar er nok de mest sentrale læringsarenaene for nyansatte. I prosjektarbeid jobber vi også mye med å definere ulike roller, og hva disse rollene fører med seg av ansvar og arbeidsoppgaver. Jo tydeligere rolle man har, jo enklere er det å oppleve mestring. Det samme gjelder forventninger både fra ledelsen og fra kundene: Disse må avklares på forhånd slik at arbeidet oppleves forutsigbart.

Profesjonalisert oppfølging

Tilbakemeldingskultur og individuell oppfølging er også viktige elementer i dette, ifølge Brecke.

– Veiledning og tilbakemelding bør ideelt sett komme både i startfasen av et prosjekt, underveis i prosessen og etter at arbeidet er levert. Vi prøver å være flinke til å gi fortløpende evalueringer. I tillegg har vi utviklingssamtaler hvor vi følger opp målene som medarbeiderne har satt seg.

Systemet for oppfølging må være profesjonalisert, understreker han.

– Oppfølging skal ikke være individbasert, og det skal ikke ha noe å si hvem partneren din er for hvor god oppfølging du får. Vi er bevisste på å sette av ressurser for å sikre en systematisk og enhetlig tilnærming, og HR bruker mye tid sammen med partnerne og avdelingslederne for å styrke denne kompetansen.

Selv kjenner han på et sterkt engasjement for Haavinds ansatte.

– Jeg håper jeg oppfattes som en varm og åpen leder. Ærlig og direkte er jeg nok også. «What you see is what you get» er vel litt det jeg går for – jeg vil aldri late som at jeg kan noe jeg ikke kan. Jeg er også genuint opptatt av mennesker og hva som driver dem, hva folk motiveres av og hvordan vi kan bli best mulig sammen.

Fra medarbeider til leder

Brecke har vært i Haavind siden 2010, og har derfor lagt bak seg en lang reise sammen med kollegaene. I 2019 ble han MP.

I likhet med de fleste andre ledere i advokatbransjen, har heller ikke Brecke en lederutdanning i bunn. Mange advokater stiger i gradene etter hvert som karrieren utfolder seg, og noen ender dermed opp som ledere for kollegaer som de tidligere har jobbet skulder ved skulder med.

– Hvordan opplevde du selv dette skiftet?

– I utgangspunktet føler jeg at lederskapet i liten grad har påvirket relasjonene mine til kollegaer. Mange har vært i firmaet i lang tid, og vi kjenner hverandre godt. Sammen har vi jobbet både netter og helger, og vi har vært tett på hverandre både i oppturer og i nedturer. Jeg tror jeg er den samme som jeg alltid har vært – noe annet ville vært enkelt å gjennomskue.

Samtidig kommer lederrollen med et ansvar, og det må fattes beslutninger som ikke alltid er like populære.

– Jeg legger jo merke til at enkelte av de yngre kanskje retter seg litt ekstra opp i ryggen i det jeg kommer inn i heisen, og det er fremdeles uvant for meg. Jeg vil jo ikke at det skal være noen opplevd avstand – i alle fall ikke mer enn det som er naturlig. Derfor prøver jeg så mye jeg kan å være til stede i lunsjen, stikke innom kontorene til folk og vise interesse for hver enkelt, forklarer Brecke.