– Ledelse er et krystallklart kriterium i partnerløpet

Tilbake i 2017 vant Thommessen Advokatforeningens talentpris da temaet for prisen var ordninger som sikrer unge medarbeidere en karriere videre i firmaet.

Et eksempel på nettopp dette, er Anders Sundsdal. Han startet som trainee i Thommessen før han ble advokatfullmektig i 2012. I 2024 ble han partner.

– Jeg har aldri seriøst vurdert noe annet enn Thommessen. Det skyldes en kombinasjon av at vi har de beste folkene, de kuleste klientene og de mest spennende sakene. Er man opptatt av det man driver med, er dette det ultimate kinderegget, mener han.

Ifølge Sundsdal består god ledelse av flere sentrale elementer som foregår parallelt.

– Grovt sett kan man dele det i to. Det ene er strukturen rundt opplæringen for hva man skal gjennom, og det andre – og viktigste – er læringen som skjer i oppdragene hver dag. Det har blitt mer fokus på begge deler bare i løpet av de siste årene, sier han.

– Skal man bryte det litt ned, handler det om at man i løpende oppdrag hver dag får stadig bedre juridisk forståelse, praktisk forståelse, kommersiell forståelse og ikke minst etisk forståelse. Kombinasjonen av et strukturert opplæringsløp fra firmaets side, og dag til dag-læringen, ledelsen og oppfølgingen man får, er en kraftig kombinasjon.

Lederutvikling på alle nivåer

Da Sverre Tyrhaug ble managing partner for elleve år siden, skjedde det et skifte i Thommessens arbeid med ledelse. Skal man bli god advokat, handler det ikke lenger kun om være et faglig fyrtårn eller en som klientene liker godt, mener HR-sjef Anne Bogen.

– Nå er en dyktig advokat også en god leder. Man skal være med på å ta firmaet videre, og for å gjøre det må man også bidra med å bygge kulturen. Ledelse er et krystallklart kriterium i partnerløpet, sier hun.

Derfor kjørte Thommessen fullt lederutviklingsprogram for alle partnerne rundt 2014. Dette har de fortsatt med, men også på lavere nivåer. Alle som rykker opp til managing associate skal gjennom et lederutviklingsprogram. I tillegg skal alle firmaets ansatte ha grunnkompetanse i prosjektledelse. Hensikten er å preppe ledere og kommende ledere tidligere enn før.

For et år siden var Caroline Svelland Hauge en av dem som rykket opp.

– Når Thommessen arrangerer leadership workshops, ledes de av en ekstern konsulent. Vi er rundt ti stykker som møtes til fire samlinger i løpet av seks måneder. Hver samling har ulike temaer, i tillegg til at vi har en-til-en-samtaler med konsulenten, forteller hun. 

– Vi lærer om lederskap, teoriene bak, hvordan man kommuniserer lederskap både nedover og oppover, og lederskap i møte med egen hverdag. Etter å ha vært med der, forstår man mer av hvorfor ting er som de er.

Ledelsessystemet

Alle ansatte i Thommessen skal ha minst to statussamtaler i løpet av året, i tillegg til en årlig utviklingssamtale.

– Det er først og fremst den muntlige tilbakemeldingen knyttet til en rekke forhold som er viktig når man har utviklingssamtale. Fordi vi har mange ledere, har vi også satt tilbakemeldingene i system i form av en samlet vurdering på en skala fra 1 til 6 ved årsslutt. Vi opplever at dette er en god ordning for å gi en konkret og rettferdig tilbakemelding til ansatte på tvers av avdelinger og kontorer, sier Bogen.

– Dersom noen ansatte ikke opplever ønsket utvikling, legger man en plan sammen for hvordan man skal jobbe med forbedringspunktene. Dette kan for eksempel være å tilrettelegge for kurs, eller å ha jevnlige samtaler om fokusområder. Vi ønsker at alle skal få en god utvikling og ha en lang karriere i Thommessen, fortsetter hun.

Det skal ikke være noen overraskelser i forbindelse med denne vurderingen, poengterer Anders Sundsdal.

– Dukker det opp noe i løpet av året, skal det håndteres fortløpende, sier han.

Hvert år i januar gjennomfører Thommessen også en større medarbeiderundersøkelse som følges opp av kvartalsvise pulsundersøkelser, der det gjerne er fokus på de områdene medarbeiderne sier er viktige for deres motivasjon og trivsel, og hvor firmaets score kan bli bedret. Målet er å sørge for at den videre utviklingen går riktig vei.

– En gavepakke

Selv om ledelse satt i system høres fornuftig ut, legger ikke HR-sjef Bogen skjul på at de har noen utfordringer.

– Vi jobber hver dag for å utvikle oss både som ledere og team. For eksempel er noen ledere flinkere enn andre til å ha jevnlige statussamtaler med sine ansatte. Det å sørge for at alle får den samme plattformen for å lykkes, er et kontinuerlig arbeid, sier hun.

– Vi må også bli flinkere i dialogen rundt det å komme tilbake på jobb etter foreldrepermisjon, og avklare kapasitet og forventninger til en arbeidshverdag med småbarn.

– Vi har god svarprosent på den store årlige undersøkelsen, og de ansatte tar seg tid til å gi ordentlige skriftlige tilbakemeldinger. Det en gavepakke når medarbeiderne tar seg tid til å gi oss grundige tilbakemeldinger på hva vi kan gjøre bedre.