– Vanskelig overgang for advokater
som er vant til en friere hverdag

Wikborg Rein har vært først ute med mye. De var det første norske advokatfirmaet til å passere fem hundre millioner kroner i omsetning i 2007, og ble i fjor det første advokatfirmaet i Norge til å omsette for over en milliard kroner, med en vekst på intet mindre enn tjue prosent fra året før.

Suksessen har krevd beinhard jobbing, og en endring i hvordan oppdragene fordeles, forteller Geir Sviggum (42).

– Moderne ledelse av et advokatfirma innebærer at alle advokater, også partnere, i mye større grad enn før er underlagt en retning og en strategi som man må forholde seg til. Verden har blitt mer spisset og spesialisert. Vi jobber for krevende og komplekse klienter som selv besitter svært mye kompetanse, og som etterspør den absolutte ekspertisen innen ulike fagområder.

– Det fordrer disiplin, der man fordeler oppdragene etter ekspertområder, og ikke etter hvem som fikk inn selve oppdraget. Det å bli ledet i hva du kan drive med og ikke, og det å måtte innrette seg under en strategi, det har vært en vanskelig overgang for advokater som har jobbet lenge og som er vant til en friere hverdag, sier Sviggum.

Opp- og nedturer

Wikborg Reins historie går tilbake til 1923 da Erling Wikborg etablerte et enkeltpersonforetak for å arbeide med sjørett og sjøforsikring mot de største rederiene og selskapene. Etter andre verdenskrig ble motstandsmannen Alex Rein med på laget. Nå er Wikborg Rein Norges største fullservice forretningsadvokatfirma, der det maritime kun utgjør ett av mange fagområder.

Siden slutten av 1990-tallet har Wikborg Rein og Thommessen vært de største advokatfirmaene i Norge, etter hvert også sammen med BAHR og Wiersholm.

Tar man en titt tilbake i historien til «de fire store», har alle gått gjennom opp- og nedturer. Kanskje spesielt i forbindelse med generasjonsskifter hvor tunge, innflytelsesrike partnere har takket for seg, og firmaene har måttet gjennomgå en ofte smertefull omstillingsprosess og fornyelse.

Fra 2015 til 2017 var dette situasjonen for Wikborg Rein.

– Verden endrer seg fort. Man digitaliseres, alt må balanseres og transformeres. Hvis man da er størst i bransjen, er det lett å bli hengende etter som gammeldags og konservativ, forteller partner og styreleder Geir Sviggum.

I forbindelse med den nevnte transformasjonen la styret og ledelsen en strategi som Sviggum mener slo ut i full blomst i 2018. Ifølge Dagens Næringsliv vokste ingen norske advokatfirmaer like mye som Wikborg Rein i fjor. Aldri har noe firma kommet så godt ut av Finansavisens advokatundersøkelse heller; Wikborg Rein økte mest i poeng fra 2018 til 2019, og tok flest førsteplasser, også i Up & Coming-kategorien.

Men det har ikke kommet gratis.

Klientskiftet

Den største endringen for Wikborg Rein de siste årene er dreiningen i fokus fra store, men ofte enkeltstående oppdrag til satsning på tunge og langsiktige klientrelasjoner i Norge, forteller Sviggum. I 2018 jobbet firmaet tett med fire av de seks største selskapene på Oslo Børs.

– Som advokatfirma kan man ha ulike tilnærminger til markedene man opererer i. Vi er blitt ekstremt spesialisert rent faglig, og firmaet tiltrekker seg fremdeles en lang rekke enkeltoppdrag fordi markedet oppfatter at vi har en faglig profil som etterspørres der og da. Dette må kombineres med en ledelsesfilosofi og styring mot å være den sentrale leverandøren av komplekse juridiske tjenester til de største norske selskapene, og ha en bred tilnærming mot dem.

– Vi har endret klientporteføljen i stor grad og blitt, sammen med et lite knippe norske førstedivisjonsfirmaer, den foretrukne leverandøren for nettopp svært mange av de største selskapene i Norge, sier Sviggum.

Ifølge ham er det ikke suksessen som er viktigst, men kvalitetene, og det han omtaler som «et stjernelag» i bunn.

Wikborg Rein har også jobbet for å være fremst på digitalisering og teknologi.

– Vi velger oss ulike slagord fra år til år som skal prege måten vi jobber på. I år er det «the learning organization». Det viktigste for oss er at advokatene tar eierskap til strategiene og verktøyene, og driver prosessene internt.

Kuttet antall partnere

– Hva er det som gjør transformasjonene smertefulle?

– Advokatbransjen er et fritt yrke. Den er arbeidskrevende, med klienter som ønsker mye av deg, men noe av det positive har alltid vært at man har en ganske betydelig grad av frihet, svarer Sviggum.

Den digitale transformasjonen har ført til at arbeidsformene er helt annerledes enn før, forteller han.

– Det er en enorm forskjell i måten å jobbe på. Hele den digitale biten av moderniseringen vi har gått gjennom, er et stort skifte for mange.

I perioden fra 2014 til desember 2018 reduserte Wikborg Rein antall partnere fra 73 til 56, samtidig som nye partnere ble tatt opp. Det er vondt når ansatte må gå, mener Sviggum.

– De fleste kommersielle bedrifter må nedskalere i nedgangstider. Det er vanskelig å spore nedgangstider i advokatbransjen de siste årene, men under denne totaliteten, er det noen som gjør det svakere enkelte steder og noen som gjør det bedre. Dette er i stor grad markedsdrevet. Da er det ledelsens oppgave å ta stilling til om dette er en forbigående markedsnedgang eller en varig endring som gjør at vi må forandre på vår sammensetning av kompetanse – om vi er for mange eller for få. Det kan være smertefulle prosesser.

Må ville bli best

– Du snakker om «stjernelaget», men hva er det egentlig?

– Vi har alltid vært ekstremt opptatt av faglig spisskompetanse. Derfor har vi engasjert oss sterkt i faglige miljøer, det være seg i lovutvalg, gjennom undervisning på universitetene og så videre. Når man skal sette sammen en totalitet i tjenestetilbud til et kommersielt næringsliv, må man ha en variasjon i mennesketyper; fra den professorale typen, som er Norges fremste innenfor et snevert fagområde, til mer kommersielt anlagte advokater med ekstreme rainmaker-egenskaper. Det å sette sammen et lag som består av en balanse i mennesketyper er viktig.

(Red.anm: En rainmaker er et begrep som brukes om en person som er svært flink til å skape business og dra inn nye kunder og penger.)

Sviggum mener det er spesielt to ting som gir grunn til å tro at suksessen som Wikborg Rein opplever, vil vedvare.

Færre mellom 45 og 55

Firmaets suksess er et resultat av en enestående laginnsats der alle ledd og nivåer har spilt essensielle roller, sier Sviggum, og trekker frem to faktorer som han mener gir firmaet trygghet for at medgangen har et langsiktig perspektiv.

– Det ene er at mye av suksessen skyldes at man har utviklet en klientportefølje som er langsiktig, stabil og tung. Hvis man baserer seg på å leve av å få og store enkeltsaker i utlandet og liknende, er det en ganske sårbar virksomhet. Hvis man derimot lever i et marked hvor porteføljen er slik som vår, så kan klientenes behov for advokattjenester svinge over tid, men da er vi som firma med når viktige hendelser finner sted i norsk næringsliv.

– Det andre knytter seg til vår demografi. I forhold til våre konkurrenter har vi relativt sett færre partnere i aldersgruppen 45 til 55 år. Dette har blant annet ført til at «ungdomsgenerasjonen» i 30- og begynnelsen av 40-årene har fått svært stor synlighet utad og innflytelse internt. Vi konstaterer at denne generasjonen har massiv markedspenetrasjon, og den betydning ungdomssuksessen har for vår totale fremgang, gir stor grunn til optimisme på lengre sikt, sier Sviggum.

Wikborg Reins klare mål er å overgå 2018 i 2019.

Kjønnskrav

Selv om moderskipet er godt plassert i Oslo, har firmaet også kontorer i Bergen, London, Singapore og Shanghai. Sistnevnte ledet Sviggum selv fra 2008 til 2013. I fjor ble han altså styreleder.

Wikborg Rein har nå over to hundre advokater, hvorav 58 partnere. Størst i Norge til tross, er selskapet ingen foregangsfigur når det kommer til kvinneandel i partnerskapet. Kvinneprosenten i Wikborg Rein ligger nå på om lag ti. I fjor høst sa managing partner Finn Bjørnstad til Advokatbladet at det «nesten er litt flaut», men skal vi tro Sviggum, vil ikke dette vare lenge.

– Nå er vi mye mer opptatt av å skreddersy tilværelsen for de ansatte i visse faser av livet. Dette er essensielt for å unngå talentflukt i de mest kritiske fasene, hvor livet for øvrig er mest hektisk. Dette er ikke kvinnetiltak, men snarere moderniseringstiltak for både menn og kvinner, for å speile det samfunnet vi lever i. De må gis trygghet for at vår satsning på dem er langsiktig.

DNB er blant klientene som stiller krav til kjønnsbalanse. I avtaleperioden må femti prosent av alle partnerne selskapet tar opp være kvinner. Derfor mener Sviggum at det nærmest sier seg selv at kvinneandelen vil øke i tiden som kommer.

– På seniornivå har vi over femti prosent kvinner. Videre har vi god kvinnerepresentasjon i ledelsesfunksjoner, i styret og liknende. En partner er imidlertid en aksjonær, en eier av firmaet. Det har vært veldig lite fokus på hvem som eier de store bedriftene i Norge for øvrig i kjønnsdebatten. Et moment som må ligge til grunn for debatten, er en forståelse for at dette dreier seg om hvem som eier firmaet, og man greier ikke å endre eierbasen over natten. Da må man ta fra folk eierskapet og sette andre inn, og det er ikke slik man forholder seg til mennesker med eierrettigheter for øvrig i samfunnet. Dette er en mer langsiktig prosess, sier Sviggum.

Ingen revolusjon

Advokatforeningens kvinneutvalg mener at antall kvinnelige partnere har beveget seg så lite over så mange år at man ikke lenger kan lene seg på at det vil endre seg over tid. På en måte er Sviggum enig.

– Hvis man ser nærmere på de siste ti årene har utvalget helt rett når det gjelder partnernivå. Hvis det jeg sier nå inntreffer, så vil ikke utvalgets argumenter stemme lenger. Da er det jo slik at det vil endre seg i relativt greit tempo.

Konkurransen med norske og utenlandske firmaer er tøff, medgir han.

– Hvem som vinner den konkurransen er det markedet som bestemmer. Hvis de ti største selskapene i dag bestemmer seg for at de bare skal hyre inn kvinnelige advokater til å løse alle deres oppdrag, er det klart at det ville revolusjonert bransjen. Norsk næringsliv må hjelpe oss med å dyrke frem kvinner ved å etterspørre deres kompetanse, som vi igjen må bli enda flinkere til å synliggjøre. Det er et viktig samspill.

Individualisten

Selv er Sviggum småbarnsfar til to, og mener at det er helt avgjørende at partnerne går foran som gode rollemodeller også når det kommer til balansegangen mellom jobb og familieliv.

– Jeg er en individualist i den forstand at jeg tror på det subjektive – at alle finner sin greie og hva som funker for seg. For meg handler avslapning om å få fokuset helt bort; ikke nødvendigvis å ligge på sofaen, men mentalt sett å koble helt ut. Med mindre det er noe helt spesielt, er jeg på alle fotballtreninger og deltar på veldig mange av barnas fritidsaktiviteter. Jeg er assistenttrener på fotballaget. Finner man glede i det, er det en rekreasjon i seg selv. Man bruker mye toppidrettsmetaforer i advokatbransjen, men glemmer ofte at idrettsutøvere som presterer på topp, hviler mye.

– Så hva er suksessoppskriften til Wikborg Rein?

– Man må legge en strategi som er så forståelig at alle kjøper den og gjør den til sin egen, og så må man være konsistent mot den, og ikke endre strategien etter innfallsmetoden. Samtidig må man skape en kultur med arbeidsglede og stolthet over det man får til sammen. Man må skape et velkomponert team som genuint ønsker å bli best, både individuelt og som firma.