- Må ikke være redde for å be folk komme på kontoret

– Vi ønsker ikke rigide løsninger, eller at alle skal være på kontoret på bestemte ukedager. Vi mener at slike ordninger er dikterende. Vi har lært av våre kolleger ute at dette ikke er fremtiden, sier Gro Forsdal Helvik.

Hun er partner og leder av arbeidsrettsavdelingen i Deloitte Advokatfirma i Oslo.

– Slike forhåndsbestemte løsninger er rett og slett ikke fleksible nok, sier hun.

Advokatbladet møter henne og HR-leder Hanne Viktoria Kvalheim til en samtale om firmaets hybride arbeidsmodell.

– Den er basert på tillit. Hos oss kan de ansatte jobbe hjemmefra så lenge det passer for dem, for teamet og for arbeidsoppgavene, sier Kvalheim.

Firmaet har om lag 250 ansatte advokater rundt om i Norge, og er en del av den globale revisjons- og rådgivningskjempen Deloitte, som har i underkant av 345.000 ansatte i over 150 land.

De ulike enhetene trekker veksler på hverandres erfaringer.

– Vi er litt heldigere stilt enn et lite eller mellomstort advokatfirma, fordi vi er en del av et internasjonalt rådgivningsmiljø som jobber systematisk med det vi kaller «the future of work» og medarbeiderutvikling. Så vi får mye gratis herfra, sier Helvik.

Advokatfirmaet hadde en omfattende intern prosess for å komme frem til de seks prinsippene som er førende for hybrid arbeid i Deloitte, opplyser Kvalheim.

– Vi lagde ulike «personas» for å kartlegge behovet til ulike ansatte: For eksempel leder (50) med stort hus og kontorløsning hjemme, og fullmektig (under 30) som bor i kollektiv. De ulike typene har veldig forskjellige behov. Om man skal ha ekte fleksibilitet, så må systemet være fleksibelt for alle typene.

Effektivitet ikke nok

Hva skjer med organisasjonskulturen når medarbeiderne ikke møtes hele tiden, er et spørsmål advokatfirmaet har vært svært opptatt av.

– Vi startet et prosjekt i fjor høst for å kartlegge hvilken kultur vi har nå, og hva vi ønsker oss for fremtiden. Deloitte er kjent for å ha et veldig godt arbeidsmiljø, og det er kjempeviktig at vi ikke mister det gode vi har, forteller Helvik.

Tilbakemeldingene viser at firmaets absolutte styrke er samholdet.

– Det sies at kultur sitter i veggene, men det stemmer ikke, den sitter mellom menneskene, i møtene mellom folk. Dette er viktig å ivareta. Ja, vi skal være hybride og fleksible, men vi skal også møtes, for det er i møtene at samholdet skapes, og vi skal også møtes på tvers av teamene, og gjøre morsomme ting sammen.

– Hver og én medarbeider er en slags kulturell arkitekt som er med på å skape kulturen og dynamikken. Det holder ikke bare å være supereffektiv alene, det er ikke det som gjør at virksomheten vår gror. Derfor må hver enkelt ta ansvar for å være en del av et hele, sier de to.

De opplever veldig lite konflikter og utfordringer rundt den hybride modellen, og teller daglig hvor mange som er fysisk til stede.

– Dette gjør vi for å følge med på hvor stor andel av de ansatte som er på kontoret. Og prinsippene skal evalueres årlig, slik at de fortsetter å være gode og nyttige.

Krevende ledelse

Å være bevisste på fallgruvene er viktig i en tillitsbasert modell, understreker Gro Forsdal Helvik. En slik mulig fallgruve er dårlig ledelse.

LES OGSÅ:

Hjemmekontor: 3+2 i Thommessen

– Å lede et team der alle ikke er fysisk til stede, er mer krevende. Lederne må være mer «på»; de må sette av tid til å passe på folkene sine; å følge dem opp og gi mye feedback. Det er veldig lett at folk på hjemmekontor blir litt usynlige.

Forventningsavklaring og kommunikasjon er nøkkelord.

– Begge parter - både leder og medarbeider – må være veldig tydelige. Lederen må ikke være redd for å be medarbeideren om å komme inn til kontoret hvis oppgavene krever det, eller fordi det er bra for det kollegiale og mellommenneskelige miljøet. Lederen må tørre å ta den runden med forventningsavklaring.

– Sammen bygger vi kultur, samhold, lojalitet og tilhørighet. Men det er helt OK å ha hjemmekontor når det passer - eller motsatt; å være på kontoret hele tiden.

Samtidig er det ikke fri flyt.

– Avtaleforholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker gjelder fremdeles, og det går bra å stille krav og forventninger.

De minner om at prinsipalansvaret og oppfølgning av fullmektiger krever tilstedeværelse.

– Også å klare å følge opp det som ligger i ansvaret; blant annet kundemøter og etikk.

Hybride møter

I Deloitte har de egne kjøreregler for hvordan hybride møter skal gjennomføres. Disse er nedfelt skriftlig og sendt ut til alle.

LES OGSÅ:

HR-direktørens råd til ledere for håndtering av det hybride arbeidslivet

– Hos oss oppfordrer vi alltid alle til å åpne sin egen laptop, slik at alle kan se hverandres ansikter. For hvis noen er samlet i et møterom og man bare bruker kameraet i møterommet, så ser de som deltar digitalt bare mange små mennesker langt borte. De får da en annen følelse enn dem som er til stede i rommet. Det ønsker vi ikke; alle skal oppleve at de er inkludert.

Dersom man planlegger et arbeidsmøte for å utvikle noe felles, så skal man ikke ha høy terskel for å be alle om å komme inn, ifølge kjørereglene.

I en hybrid hverdag må ledere ta ansvar for medarbeiderne på en litt annen måte, påpeker Helvik.

– I digitale møter er det ikke alle som snakker høyt og rekker opp hånden. Man må huske på at det ikke bare er dem som sitter der fysisk som er tilgjengelig for de spennende arbeidsoppgavene.

Attraktiv arbeidsgiver

Deloitte har alt å tjene på å ha en fleksibel arbeidshverdag, mener de to.

– Vi lever av hodene til medarbeiderne våre. At de trives, og føler at de har tillit og fleksibilitet, gjør at vi blir en attraktiv arbeidsgiver, spesielt for mange unge, som forventer å kunne bestemme litt selv over sin egen hverdag. Det er en kjempefordel for oss å være en åpen og tillitsbasert organisasjon, fremfor å være en rigid arbeidsgiver, sier Kvalheim.

Store forskjeller

I september 2020 gjennomførte Deloitte en undersøkelse om norske arbeidsgiveres bruk av hjemmekontor. 222 arbeidsgivere deltok. Her er noen av funnene:

LES OGSÅ:

Hjemmekontor en eller flere dager i uka er blitt den nye normalen

• 4 av 10 arbeidsgivere hadde ikke iverksatt tiltak for å sikre et godt psykososialt arbeidsmiljø for sine ansatte på hjemmekontor.
• Førti prosent av arbeidsgiverne hadde ikke kontroll på om arbeidstidsbestemmelsene ble overholdt når de ansatte arbeidet hjemmefra.
• Tretti prosent av respondentene hadde ikke implementert tiltak for å sikre konfidensialitet ved bruk av hjemmekontor.
• Femti prosent ønsket ikke å etablere hjemmekontor som en permanent ordning.

Resultatene ville ha vært annerledes i dag, mener Gro Forsdal Helvik. Hun forteller at virksomheter de er i kontakt med, er opptatt av disse problemstillingene.

– Vi har det siste året jobbet mye opp mot våre kunder med arbeidsavtaler, datasikkerhet og arbeid over landegrensene, og også med rådgivning om hvilke strukturelle endringer som må gjøres for at en virksomhet skal være en fremtidsrettet arbeidsplass, sier hun.